Rokid创始人祝铭明预言：XR产品与VR、AR融合，颠覆未来

在消费级AR眼镜产品Rokid Air出货量超过三万台之后，AR公司Rokid近日发布了新产品“Rokid Station”——值得注意的是，这并不是一款眼镜产品，而是一款与眼镜连接的新终端，从外形上看，有点像一个小型主机，定价为799元。

据Rokid创始人兼CEO祝铭明介绍，Rokid Station在与AR眼镜连接之后，相当于随身携带了一个巨幕影院、一个游戏手柄，搭配上键盘鼠标，还可以成为一套小型的移动办公软件。

这款产品切入的是观影、娱乐和办公三大场景。

在内容生态方面，在观影场景上，Rokid Station预装了爱奇艺、优酷、腾讯、芒果TV几大主流视频平台旗下的影视应用；在游戏领域，Station引入小三角大英雄、愤怒的小鸟等上万款休闲游戏，同时支持原神、最终幻想等百款游戏。在办公领域，则引入阿里无影云电脑，支持轻量化办公。

这种将算力和内容从眼镜本身剥离的分体式设计，是AR眼镜加快向C端用户渗透的一项尝试。

目前摆在AR行业面前的难题是，便携性、可穿戴性是第一要素的前提下，如何在有限的体积内堆入更强的性能、算力。而从去年开始，行业内科技公司都在交出自己的答卷，比如小米生态链公司蜂巢科技此前推出的眼镜相机、OPPO的可拆卸式单目AR眼镜、Nreal的与手机连接的AR眼镜等等。

从根本上说，各家公司的思路基本都是，在芯片、功耗、光学、定位等技术完全适应大众化应用之前，寻找一条折中路径——要么干脆把AR的部分功能砍掉，做减法，要么将眼镜的算力和功能转移到眼镜以外的终端上。

Rokid Station+Rokid Air

任何一个硬件的快速普及，都离不开内容生态的支撑。在祝铭明看来，寻找XR领域杀手级应用的一个迷思是，并不是创造一个新的需求，而是通过XR，将社交、办公、游戏这几个领域的需求重新满足一遍，提供更好的体验。作为下一代的通用计算平台，他认为，AR应用的机会点在于社交、游戏、办公三大场景。

相比之下，VR在Meta的带领下已经逐渐打开局面，进入到以大厂为主导的平原阵地战，而起步更晚的AR目前尚且处于产品形态的探索阶段。但在他看来，XR产品作为数字世界和真实世界交汇的元宇宙入口，未来是殊途同归的。

XR领域的竞争已经拉开了序幕，并且是一场全栈能力的考试，考验着厂商如何在芯片、传感器、系统、算法等方面的平衡作战，任何一个短板都可能会导致整全盘皆输。

而最大的诱惑在于，XR领域目前还没有存在一个大而全的角色——正如苹果之于手机、特斯拉之于电动汽车。

“XR领域没有老师，全是学生，我们都在一片黑森林里面，我们都知道要去哪里，但前面是不是悬崖峭壁，走哪条路，我也不知道”，祝铭明表示，“这就是今天科技有趣的地方”。

VR和AR是两条独立的路，会殊途同归

问：VR厂商逐渐补充AR能力，会对你们产生一定的竞争威胁吗？ 

祝铭明： XR产品最终一定是殊途同归的，都是数字世界跟真实世界的融合，他们（VR厂商）以前并不讲这个，最近他们这个也悟出了。但这两条路其实是完全独立的两条路，没办法在短期内完成统一的，一个是从南出发，一个从北出发，然后都在往中间去走，不可能打到一起的，只有到最后决战的时候，其实是用户来决定我更愿意选哪种形态的产品。

MR更强调的是各种传感器、算力堆在一起，他体积要足够大，才能够容得下这些东西，不管是传说中的苹果，还是现在的quest pro。

AR永远是强调穿戴性，便携性，越来越像一个普通的眼镜，所以他一定不会堆算力，堆传感器，而是尽量通过周边的算力配合，保证展现力的同时，也要保证舒适性，这是这两个产品最大的区别。所以它的形态目前看来可能不会是一体机，可能是分体机，甚至是云计算。

问：两条路有些什么样的比较大的挑战？

祝铭明：AR面临挑战苛刻，VR目前通过一些妥协产品化更早成熟。比如说我为了把这么大的算力跟展现力展现出来，体积就要做的比较大，能够把很多东西塞进去。

而AR恰恰相反，你能做的事就是在“螺蛳壳里做道场”，越轻越好，但用户对信息的贪婪是不能去遏制的。这种矛盾其实比VR要大得多得多，这是AR技术为什么会晚于VR成熟的一个原因，因为VR其实妥协了它的穿戴性、优雅性。 

但不是绝对的对错，而是选择。我们在做选择，用户也在选择是他内心所认同的未来，用他的钱包投票。

在今天技术的情况下，它的算力密度、电池的密度都很难做到在一个极小的穿戴性的产品上，不能够在一副眼镜上集成所有的能力，是它的今天最痛苦的地方，要么你就牺牲掉你的能力，所以今天也有一些公司做了AR的产品，但是他的能力和展现力有限， 这个就是今天科技有趣的地方。

问：AR未来应该是偏向于生产力应用，还是娱乐性应用？ 

祝铭明：它未来一定是个人通用计算平台。娱乐、观影、游戏、办公几大功能揉在一起的产品。

问：杀手级应用会集中在哪些可能的场景里面？或者有杀手级应用存在的必要吗？

祝铭明：每一个产品都要有一个购买的理由，这样才可以变成大众追捧的产品。但我觉得，大家每次看到一个新技术都期待着一种新需求，其实往往不是这样的，产品形态不断在变化，但是满足的需求本身极少变化，没有跳出这个范畴，生产力、工具、娱乐，社交，而不是创造一个新的需求。

一个好的产品，应该是可以让大家把原来的所有的需求重新做一遍，创造一个需求的意义没那么大。 只不过到现在这个阶段，这4项需求基本上都被各种终端满足了，生产力被满足了，娱乐被游戏机给满足了，社交被手机给满足了，信息服务也被手机给满足了。我们未来是不是有新的形态，能够把这4样东西重新去满足一遍，并且有更好的体验，我觉得这是我可以思考的问题。

VR是平原阵地战，绞杀开始了

问：怎么看待Meta在内的VR大公司，大打价格战的策略？

祝铭明：这在历史上就没有行通过，商业的本质是非常简单的，当一个产品要贴钱卖给用户的时候，证明厂商从第一天起对自己信心不足，如果你对自己产品信心不足，为什么要把这个产品推给老百姓？

但这是比较感性的判断，过去所有的通过想贴钱卖产品，把其他的对手干趴下，就是一次豪赌，赌所有人都退场。但是如果一个行业只有一个玩家，这个行业还真的是一个欣欣向荣的行业吗？一个欣欣向荣的行业，一定有多个玩家，健康的市场体系才是最终赢家的一个真正的游戏规则。 

问：这种补贴的方式其实抢夺了很多创业公司的市场份额，如何应对？

祝铭明：互联网公司的高压下，一定在短时间内会形成一种窒息感，作为创业者来讲，一定要扛住互联网公司前两轮的进攻。如果一个行业是一个欣欣向荣蓬勃发展的行业，是不会只有一家独大的，只要能活下来，最终用户会找到适合他的产品形态。

真正开始发起补贴战争的是Facebook，也停止了，回归到理性的状态，所以这一套打法他们也知道不是长久的做法。

我觉得对于国内一些互联网厂商来讲，他可能想追赶时间，他用钱买的是时间，而不是补贴，等到一切都恢复理性之后，也许他会回归理性的市场，如果不回归，那就是所有人的悲哀了，等于一家大公司烧钱把这个行业给毁了。

问：VR和AR领域的创业公司很多，大家要怎么应对这种窒息感？

祝铭明：这个市场上有一批属于你的用户的，你去找到他，并且为他们提供真正适合他们的产品。我觉得这就是一开始不要把野心设那么大，不要做成通杀型的产品.

VR战场现在已经是一个平原阵地战了，就意味着在广袤无垠的方向上投入几乎无限的力量来跟你进行绞杀，它一个是全方位的竞争，从价格到技术到产品到上下游供应链，甚至到系统是芯片算力。

这么大规模的战争，创业者要投入到这种战争的打法，还是去打游击战，我觉得这是要考虑的问题。这个时候创业公司就优势就不大。

像温泉关战役一样，斯巴达300勇士在一个窄的隘口上是可以堵住几十万的这个波斯大军的，所以在你合适的战场上投入合适的兵力就好。 

但不是每个战场都是这样的，比如B端的战场，你投入再多，所能满足的功能、性能、客户就是这些， 跟你在这个战场上投入的密度有关，而不是跟总体的数量。

密度包括你的投入力度、产品的能力、专注力、人才的布局。这可能不需要很多人，但是你必须要专注，这是在to b里面典型的特点，那创业公司就有机会。

那现在很多创业公司也在做这件事，比如说做更高端的针对steam或者Xbox这样的VR产品，找到自己的定位和生态方式的话，一定还是可以扛过去的，只不过扛的会比较难受，你得忍受在这段时间内消失在大众的视野里面。

问：什么样的角色，胜算会更大一些？ 

祝铭明: 一个未来通用计算平台的变革，一定从上游到下游全是受益的。这一阶段最受益的还是终端型、平台型和产业链型。

下游的生态伙伴和内容型的的公司，要再有点耐心，要到一定规模才会有土壤，但最终赢家一定是他们。像手机普及最终的赢家一定是电商、本地生活、社交。我们更愿意把自己定位叫产品平台公司，还是更愿意去做帮助他们成功的一个角色。

XR领域里面没有老师，全是学生，我们在一片黑森林里面，我们都知道要去哪里，但是不是这条路，前面是不是悬崖峭壁，我也不知道。

在大公司里面如果一个部门或者团队，它能够all in把整个产业链的事干完，大公司就有强大的竞争力，但只要牵涉跨部门甚至跨BU协同合作，如果老大不是all in，基本上它的效率跟难度都会大于创业公司。

但创业公司有自己的难处，它的资源是有限的。大公司相对创业公司来讲，资源是无限的，但它的内耗也是巨大，“大有大的难处”，借王熙凤的这句话。

问：国内大内容公司通过收购创业公司的方式来布局元宇宙，这种做法您怎么看待？

祝铭明: 大公司用资金来买能力和时间，这个一定是对的。但咽得下，怎么消化才是问题。两个团队不仅仅是业务问题，还牵扯文化、人员、公司的DNA、公司本身的惯性，新的团队能不能融入，我觉得这个是一个巨大的挑战。

国内投资的案例反而多，但是真正并购完成案例都不多，但在国外有。因为国内大部分的创业公司，团队的ego是非常强的，不管是并购还是被并购者。 国外的创业公司在很早时候就会职业经理人化，而国内收购公司第一件事，就是把CEO先踢出群，但踢出去之后，可能这个公司的core values也没了。

如果一家互联网公司或者一家大公司能够把一件事做成，一定是人员、文化、战略布局、愿景和使命到位，才可以长久。Meta不管怎么样，即便董事会或者外边对他质疑这么强，他内心里是100%认同这件事的。

XR时代的竞争其实是非常残酷的，因为它是一个全栈的能力，甚至包括芯片、传感器、系统、算法一整套，任何一个短板都可能会导致整全盘皆输的。

不是一家音箱公司，更不是一家眼镜公司

问：从音箱到AR，迁移的这个过程您是怎么思考的？

祝铭明 ：我们从来就没转型过，它只是不同的阶段推出不同的产品。从第一天起我们就不是一个音箱的公司，我们在不同的阶段推出不同的产品，是通过AI和AR打造一个全新的人机交互计算平台。

这两个团队是同时成立的，音箱作为AI的部分，逻辑定义，它的使命他就完成了，剩下的就是AR的能力，我们推出这个产品，它还是一整套的以AI为主的底层能力，我们AR所有的能力70%来自于背后的AI。

永远不要说rokid是一家眼镜的公司，也不一定，也许未来它有比如全息技术、脑机接口之类的全新技术，我觉得还是这个用发展的眼光看。

元宇宙5个能力，感知、理解、互动、协同、展现、数字创作。今天大家所趋之若鹜的XR，其实主要把精力放在他的展现层上，实际上真正这个背后的东西是感知、理解、协同，这里面大量的AI技术。

问：你们希望通过这些底层的能力，构建什么样的东西？

祝铭明: 我们是人机交互的产品平台公司，不管是感知还是理解，其实都是人机交互的一部分， 至于人际交互先从语音还是从视觉，还是从AR还是从VR，我们并没有那么纠结，重要的是这个交互方式是不是真的能够在解决当前的场景和用户的问题。

以前的人机交互更偏向于技术支持，未来的人机交互一定会往前站，成为一个真正的生态的构建者、主导型的公司。

问：你们之前的产品更关注tob端，从202021年开始就向c端探索，什么样促使这种转变？ 

祝铭明：我从第一天起就不分tob 、to c，它是根据产品技术不同的阶段设定不同的目标，就它只有一个目的，就是把最新的技术推向整个社会。技术在哪个领域先ready，我们就去做哪个领域。

b端是一个实验田，既能够帮助大家解决问题，又能够帮我们打造产品，技术和产品打磨成熟，价格到达一定的成熟之后，我们都会把很多技术用在c端。

2021年最大的变化就在于，我们在b端的大量的沉淀，使得我们能够把价格做到老百姓能够接受的范围内，我们不大纠结b端还是c端，我们更关注当前的技术能够给什么样的人带来什么价值。

问：怎么让开发者们持续的在新生态里面，做进一步的开发？

祝铭明：rokid定位是基于新一代人机交互的产品平台，我们主要的精力是放在服务开发者身上，包括我们参与OpenXR标准的制定，我们在国内做开发者社区，我们投入是很大的，不管是从费用，活跃度还是覆盖面。

怎么去引导大家在新的交互的产品上重新满足一遍，是整个行业面临最大的挑战，rokid是一家非常典型的系统平台公司，产品只是我们的载体，我们18号发的新产品已经有几百个合作伙伴，甚至是上万的游戏。