华夏基石企业文化专家宋杼宸揭示：管理咨询师CMC国际注册实践为企业带来革命性突破

宋杼宸，男，国际注册管理咨询师，国务院国资委研究中心特约企业文化资深专家，代表作品为《华夏基石KBP企业文化落地工程》。

问：作为企业文化专家，您认为十年来国企推进企业文化建设上有哪些进步和不足？

答：这十年，可以说国企在企业文化建设上迈出了坚实的步伐，纷纷提出了许多很好的理念。以中国石化为例，“为美好生活加油”“爱我中华，振兴石化”“打造世界领先洁净能源化工公司”“以人为本”等诸多理念，每一个都十分亮眼，让人深切感受到，中国石化希望在惠及民生、承担社会责任、做强做优做大企业等诸多领域，都能有一番作为。叫响这些理念，推动这些理念更加深入人心，这是值得肯定的。

从世界范围看，企业管理从低到高一共经历过经典管理、科学管理、文化管理等三个发展阶段。在前两个阶段，企业管理重在管物；在第三个阶段，企业管理重在管人，就是通过文化管理激发人的内驱力、创造力，发挥人的最大作用。所以，目前在企业文化研究领域公认的理念是：文化管理是截至目前企业管理的最高阶段。

企业文化管理与企业文化建设都属于企业文化范畴，但重心和方法是不同的。企业文化建设属于基础建设阶段，主要工作内容是形成企业文化的理念体系、制度体系和行为体系；企业文化管理属于文化落地阶段，即在做好宣传贯彻的基础上，把理念真正融入公司的战略、经营管理和团队建设中去，让文化引领变革。

对国有企业来说，怎样把理念变为具体的公司行为，变为与价值观匹配的机制、管理架构、组织流程、干部管理导向等，目前效果参差不齐，这是国企下一步发展企业文化需要深入研究的问题。

我们注意到，中国石化确立了“打造世界领先洁净能源化工公司”的愿景，要实现这一愿景，发挥企业文化管理的作用意义重大，这需要各级管理者主动以“世界领先”为标准去寻找问题，不断优化流程，不断深入体制机制改革，并通过改革，释放生产力，让更多员工有发展空间，愿意与企业同舟共济、共赢发展。   

问：在企业文化建设方面，我国企业与西方企业相比整体处于什么水平？

答：与世界一流企业早已进入文化管理阶段相比，我国大部分企业刚开始进入文化管理阶段，文化管理的概念对我国大部分企业家来说是很陌生的。不论国企还是民企，管理者大多数情况下把企业文化和品牌建设视为对外宣传、打造企业形象的载体，投入了大量人力物力，比如做品牌推广、召开新闻发布会等。这些虽然是必要的，但没有真正发挥出企业文化应有的效能。换个角度说，许多企业的企业文化建设仅停留于构建理念体系等基础建设，并没有迈入更高级别的企业管理阶段。企业的文化建设只有真正迈入文化管理阶段，并成功地推行文化管理，才能够把企业愿景一步步变为现实。

为什么这么说呢？真正意义的文化管理，是将价值观的管理落到实处，旗帜鲜明地宣示价值立场和行为导向。举个例子，一个公司如果提出了责任理念，下一步就要告诉员工怎么做才能让这个理念变为行为，进而变成习惯。如果坚持创新驱动，则一定有创新机制和相应的管理行为来保障。企业提出的价值观，一定要融入公司的战略支撑、经营管理和团队建设中去，才能真正发挥出企业文化的价值。

优秀的企业必定有只属于自己的企业文化，其价值观体系深刻影响着企业的结构、制度、风格、员工、技能、战略等。一个企业的企业文化一旦形成，就不会轻易改变，因为企业家和管理者把文化和价值观视为企业发展的基石，基石不能随意改变。

比如华为，这么多年来企业的理念一直是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，几十年都没有变。直到前两年，才又加进去一条华为一直在践行的价值观“坚持自我批判”。公司的经营管理、人力资源管理、财务管理等一直以核心价值观为准绳来设计和完善。华为的成就，与其文化管理密不可分。   

问： 国有企业，特别是国有能源企业在推进企业文化建设上有哪些着力点？

答：国企与民企相比，历史包袱比较重，人员队伍规模大，还要承担更多的社会责任，推进企业文化建设会遇到各种客观存在的现实问题。特别是在目前不确定性急剧增加、大环境异常复杂的情况下，如何推进文化管理，建设世界一流企业，是需要不断研究的课题。

首先，国企的各级管理者，要坚定文化引领变革的信心，以成为一流企业为内动力，不断深入调整流程，不断提升生产经营效率，不断在人员上进行优化，不断提升员工队伍干事创业的积极性。以流程优化为例，每一个流程迭代优化下来，效率效益都能够有很大提升，而流程优化过程本身，更多的是改变管理者的思维。

其次，国有企业既是组织又是企业，既要完成社会功能又要实现企业功能，要很好地统筹社会责任和经济责任，在积极履行社会责任的同时，要更会用经济的眼光看问题。比如，在助力乡村振兴工作中，应该着力于培养被帮扶对象的造血功能，不能让被帮扶对象形成“等着要救济粮”的固有心态。培育良性循环的造血项目，对企业发展有好处，对被帮扶对象更有好处。

再次，要注意凝练企业文化内涵，保持一定的稳定性。在发达国家，许多老牌企业的价值观内涵是少而精的。一些国企频繁增加企业价值观内容并不可取。是否需要增加企业价值观内容，建议用三个标准衡量：一是尊重企业已经成熟的价值观；二是要有利于战略目标实现，有利于文化基因扬弃，有利于企业可持续发展；三是按照文化管理的方法促进价值观与经营管理良性互动，将企业带到新高度。